1、协助总经理制定公司制定短期愿景规划和中长期公司发展战略目标；
2、协助总经理构建良好的企业文化氛围，打造狼性团队；
3、督导综合管理部加强对拉链厂客户订单和箱包客户订单进行价格评审，发现价格偏低的订单及时与各业务部负责人进行协调沟通，督促业务人员加强与客户的谈判；
4、主要负责对大生产系统运营（包含生产部、品管部、计划部、仓储部）的内部管理、监督和协调；
5、每天深入生产系统内各部门现场亲自对主要订单现场生产进度、交期完成和出货情况、交期异常情况、产品质量控制状况、质量异常的处置情况进行梳理，及时进行协调。
6、协调销售部与生产部、计划部、品管部的订单衔接和配合工作，遇到大宗数量订单或重要客户的加急单，组织相关部门对此进行订单评审，使生产计划完成更顺畅。
7、协助总经理开好核心管理层的周例会，对公司六大职能部门比较重大的事务进行研讨，形成可行性的解决方案。
8、有效推进目标化管理（包括销售目标、成本目标、生产目标、质量目标、采购目标、人员招幕和培训目标等），定期递进数据目标。
9、协助总经理做好公司的外联公关事务，诸如与政府各职能部门、行业协会、商会的公共关系。
10、监督行政部牵头的各部门的月/季度绩效考核工作。
11、做好处理总经理交办的未尽事宜。

1.主管生产，生产计划的制定，生产任务的下达，生产进度跟踪与发货；
2.主管品质，各生产过程的产品质量监督检查，发现异常及时预防改善；
3供应商的管理工作，物料采购计划的制定、实施与物料采购质量的管控；
4.部分客户的开发与维护；
5.定额的制定和外包管理；
6.成本管理和数据化管理；
7.配合总经理和财务部加强对客户的对账和账期管理和回款工作，加速资金周转；

1.接手前的成品生产部是一个连年亏损单位、干部员工都是集团收益最低的部门，谁都不愿意接手这个烫手的山芋；
2.集团董事会一致意见调本人前去打攻坚战，经过系列整改2003年实现当年扭亏；
3.2004年该部门首次实现盈利，从此利润逐年递增；
4.由效益最差、谁都不愿去的生产单位摇身转变成创利大户和大家争着去的香饽饽部门；
5.人送外号“最善于收拾烂摊子的人”和“康熙王朝”；
6.公认的优秀模范管理干部；

获得1997-2002各年度集团优秀的部门团队；
主管的拉链厂、拉链生产部是集团效益最好的部门；
管理梯队和技术梯队培育最好的单位，曾培养了一大批管理骨干；

1.将传统的直线制管理模式（厂长负责制）完全打破，实行职能部门管理模式；
2.打破90年代初中期福建家族式管理模式及管理技术人才重用本地人忽视外地人的思想禁区，实行考试考核择优录取；
3.除了负责生产部的实际操作之外另兼品管部经理；
4.本人是当时浔兴拉链公司首位的外地管理人才，是改革的先锋；